2. Service Management Prinzipien
Besprochene Präsentation:
2.1 Grundbegriffe
Ein Business Manager möchte ein Geschäft (Business) betreiben. Er hat Geschäftsziele die er erreichen möchte und hat sich Serviceangebote (Business Services) überlegt, die er im Sinn seiner Geschäftsziele seinen Kunden (als Service Provider) anbieten möchte. Er beginnt sich zu organisieren und legt Geschäftsprozesse fest, die im helfen die geplanten Business Services zu erbringen. Die Geschäftsprozesse werden auf Basis von Ressourcen und mit Hilfe von Fähigkeiten von Mitarbeitern und Partnern durchgeführt. Diese Ressourcen und Fähigkeiten werden als Business Assets bezeichnet, sie stellen das „Betriebsvermögen“ dar.
Die gerade verwendeten Begriffe sind zentral für das ITIL-Konzept. Deshalb sollen sie definiert werden.
- Kunde (Customer)
- Ein Kunde ist die Person, die Waren oder Services erwirbt.
- Der Kunde eines Service Providers ist die Person oder Gruppe, mit der Service Level Ziele definiert und vereinbart werden.
- Der Begriff "Kunde" kann sich in einem informellen Kontext auch auf kundenorientierte "Anwender" beziehen. (ITIL Service Strategy S 286)
- Business Ziel (Business Objective)
- Ein Business Ziel ist das Ziel eines Business-Prozesses oder des Business (der Geschäftstätigkeit) insgesamt. Business-Ziele unterstützen die Vision des Business und bieten Leitlinien für die Business-Strategie.(in Anlehnung an ITIL Service Strategy S270)
- Geschäftsprozess (business process)
- Unter einem Geschäftsprozess versteht man eine Abfolge von Tätigkeiten, die zur Schaffung eines Produktes dient und deshalb in der Regel eine funktionsübergreifende Verkettung dieser Tätigkeiten darstellt. (www.olev.de)
- Erläuterungen:
-
- Business Prozesse sind strategische Werte (Assets), wenn sie zu einem Wettbewerbsvorteil und zur Abgrenzung auf dem Markt führen.
- Business-Prozesse setzen das angesammelte Wissen und die Erfahrung einer Organisation ein, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. (ITIL Service Strategy S20f).
- Geschäftsprozesse werden von Ressourcen unterstützt.
- Ein Workflow koordiniert die Ausführung von Aufgaben und den Steuerfluss zwischen Ressourcen um eine angemessene Performance und die gewünschten Ergebnisse sicherzustellen.
- Geschäftsergebnisse
- Geschäftsergebnisse sind das Produkt von Geschäftsprozessen (Business-Prozessen), die von Zielen, Richtlinien und Einschränkungen bestimmt werden (ITIL Service Strategy, S 20).
- Service
- Ein Service ist eine Möglichkeit, einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird. Dabei müssen die Kunden selbst keine Verantwortung für bestimmte Kosten und Risiken tragen. (ITIL, Service Strategy, S17, S18)
- Business-Service (business service)
- Business-Service (business service) bezeichnet einen Service, der von einem Geschäftsbereich für Business-Kunden erbracht wird.
2.2 Bewertung von Services
Ein Service ist eine Möglichkeit, einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird. Dabei müssen die Kunden selbst keine Verantwortung für bestimmte Kosten und Risiken tragen. (ITIL, Service Strategy, S17, S18)
Ein Service ist nach dieser Definition zunächst ein Werteangebot (value proposition). Für Kunden von Interesse ist jedoch der Nutzen eines Service.
Für die Bewertung von Services sollen drei verschiedene Aspekte berücksichtigt werden:
- die mit dem Service erreichte Wertschöpfung
- eine Betrachtung von Faktoren, die den ökonomischen Nutzwert des Service beeinflussen und
- Überlegungen zur Kundenzufriedenheit.
2.3 Nutzwert von Services
Der Nutzwert eines Service setzt sich aus zwei Komponenten zusammen (value composition): Er bestimmt sich durch die Zweckmäßigkeit (utility) und die Einsatzfähigkeit/Gebrauchstauglichkeit (warranty).
Zweckmäßigkeit (utility)
Der Wert eines Service wird zunächst bestimmt durch seinen Nutzen, den er für Serviceempfänger schafft. Ein Service bietet Unterstützung beim Erreichen eines vom Kunden angestrebten Ergebnisses an. Diese Unterstützung des Kunden im Erreichen seines (Geschäfts-)Ergebnisses kann auf zwei Arten erfolgen: Einmal können dem Kunden Aufgaben abgenommen werden oder er kann in ihrer Durchführung durch den Service unterstützt werden. Andererseits können Einschränkungen denen der Kunde beim Durchführen der Aufgaben unterliegt durch den Service abgeschwächt oder sogar gänzlich beseitigt werden.
| Vom Kunden angestrebt | Das Ergebnis .. | Ein Service bewirkt: | |
|---|---|---|---|
| Ergebnis | .. wird erreicht durch Durchführung von Aufgaben | Ausführung von Aufgaben wird gefördert | Leistungen werden gesteigert |
| Aufgaben werden eigenständig ausgeführt | |||
| .. unterliegt Einschränkungen | Einfluss von Einschränkungen wird abgeschwächt | ||
Der Nutzen eines Service besteht demnach einerseits darin die mit dem Service verbundenen Leistungen zu steigern und andererseits darin den Einfluss von Einschränkungen, denen der Kunde unterliegt abzuschwächen.
Ein Beispiel für den Nutzen eines Service: Die Möglichkeit über einen online-Service Bücher bestellen zu können ermöglicht dem Kunden eine sehr effiziente Buchauswahl und eine unkomplizierte Bestellung (Leistungssteigerung). Zudem entfällt die Einschränkung, Bücher nur während der Geschäftszeit einer Buchhandlung bestellen zu können (Wegfall einer Einschränkung).
Einsatzfähigkeit (warranty)
Die Einsatzfähigkeit des Service wird sichergestellt durch ausreichende Verfügbarkeit, ausreichende Kapazität, ausreichende Kontinuität und ausreichende Sicherheit des Serviceangebots.
| Effekt der Zweckmäßigkeit (utility) | Effekt der Einsatzfähigkeit (warranty) |
|---|---|
 |
 |
| Steigerung der Performance | Reduktion von Performance-Schwankungen |
Die Abbildungen (siehe [OGC 2007], Service Strategy, Abb. 3.3 und 3.4) machen deutlich, dass die Zweckmäßigkeit (utility) dazu führt, dass die Serviceleistung (Performance) grundsätzlich besser wird. Die Einsatzfähigkeit/Gebrauchstauglichkeit (warranty) besteht in einer Verstetigung: Schwankungen in der Leistungsfähigkeit werden reduziert, bewegen sich in immer engeren Grenzen, es kommt zu immer weniger Performance-„Ausreißern“.
Wertschöpfung
Die Wertschöpfung ist der kombinierte Wert aus Zweckmäßigkeit (utility) und Einsatzfähigkeit (warranty).
Die Wertschöpfung durch einen Service ist ein wichtiges Kriterium für die Aufnahme des Service in das Serviceangebot (das Service Portfolio).
2.4 Ökonomischer Nutzwert
Der Nutzwert eines Service wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Die wichtigsten sind
- Leistungsparameter der Geschäftsprozesse (z.B. Reaktionszeit, Durchsatz)
- Betriebliche Aufgaben (z.B. Notwendigkeit für die Inanspruchnahme des Service)
- Die Nutzersituation (z.B. Verfügbarkeit eines Service, wenn er benötigt wird)
- Grundsätzliche Erwartungen (z.B. aus Vorerfahrung oder Erfahrung an anderer Stelle)
Die Wahrnehmung des Mehrwertes eines Services wird beeinflusst durch den vom Kunden verwendeten Referenzwert. Der ökonomische Wert des Service ist die Summe aus Referenzwert (Basisnutzen) und der Nettodifferenz des Wertes, den der Kunde mit dem angegebenen Service assoziiiert (Nettozusatznutzen).
Was wird als Nutzwert empfunden? Beispiel webbasiertes Content Management System (WCMS).
- Basisnutzen: Die Ablage von Dokumenten / Files.
- Zusatznutzen: weltweite und zeitlich nicht eingeschränkte Verwaltung (Speicherung und Abruf) von Dokumenten.
- Nutzungseinschränkung: Um ein im CMS abgelegtes Worddokument zu bearbeiten, muss es außerhalb des WCMS abgelegt und dann „hochgeladen“ werden.
- Nettozusatznutzen: weltweiter und zeitlich nicht eingeschränkte Zugriff auf alle Dokumente über Internet.
2.5 Kundenzufriedenheit
Es ist wichtig, die Kundenerwartungen von Anfang an im Blick zu haben. Das bedeutet, dass zunächst darauf hingewirkt werden sollte, angemessene Erwartungen und realistische Ziele festzulegen. In Kurzform kann man festhalten:
Kundenzufriedenheit = Wahrnehmung – Erwartung
Wenn ein Kunde wenig erwartet, ist er mit einer für ihn wahrnehmbaren Unterstützungsleistung sehr zufrieden. Wenn er die Unterstützung, die er erhält erwartet oder die Unterstützung sogar hinter seinen Erwartungen zurückbleibt, ist er unzufrieden.
Die Wahrnehmung des Wertes eines Services wird beeinflusst durch:
- die Serviceeigenschaften
- durch aktuelle oder frühere Erfahrungen mit ähnlichen Serviceeigenschaften
- durch Vergleich mit Wettbewerbern oder anderen vergleichbaren Organisationen
- durch das Bild des Kunden von sich selbst
- von der tatsächlichen Position des Kunden auf dem Markt
- Kundenerwartungen
Wie sieht es mit der Kundenzufriedenheit aus? Beispiel webbasiertes Content Management System (WCMS).
- Kundenzufriedenheit: Wenn das explizite Zwischenspeichern eines zu bearbeitenden Dokuments vor dem Hochladen als gravierende Einschränkung empfunden wird ist die Kundenzufriedenheit eher reduziert. Falls der weltweite und zeitlich nicht eingeschränkte Zugriff auf geschützte Dokumente in einem Content Management System als höherer Wert angesehen wird, wird die Kundenzufriedenheit deutlich verbessert.
2.6 Assets
Zur Umsetzung der Services bedient sich der Service-Provider seiner Assets.
- Assets
- Assets sind die Mittel zur Erreichung von Ergebnissen, die eine Wertschöpfung ermöglichen oder optimieren (ITIL Service Strategy, S 76).
-
- Asset ist die Bezeichnung für jede Ressource oder Fähigkeit, die notwendig ist, um Services anzubieten (ITIL, Service Strategy, S17, S18).
- Assets umfassen alle Elemente, die zur Erbringung eines Service durch den Service Provider beitragen können
- Assets können folgende Typen einschließen: Management, Organisation, Prozess, Wissen, Mitarbeiter, Information, Anwendungen, Infrastruktur und finanzielles Kapital. (ITIL, Service Strategy, S42)
- Asset-Klassifikation
- Ressourcen und Fähigkeiten sind übergeordnete Asset-Kategorien:
-
- Bei Ressourcen handelt es sich um direkten Input für die Produktion (Finanzkapital, Infrastruktur, Anwendungen, Informationen, Mitarbeiter).
- Management, Organisation, Mitarbeiter und Wissen werden für die Umwandlung der Ressourcen eingesetzt. Diese Fähigkeiten stellen die Möglichkeiten einer Organisation zur Koordination, Steuerung und Bereitstellung von Ressourcen zur Wertschöpfung dar.
Organisationen sind darum bemüht, Ziele mit den vorhandenen Assets zu erreichen, unabhängig von deren Einschränkungen. Zu den Einschränkungen gehören Kosten und Risiken aufgrund von komplexen Situationen und Sachverhalten, Ungewissheiten und Konflikten in der Business-Umgebung. Das Wertschöpfungspotential hängt von der Leistungsfähigkeit der Assets ab.
2.7 Service Provider
Dienstleister (Service Provider) sind Organisationen, die eine oder mehrere Dienstleistungen (Services) erbringen. Dienstleister lassen sich klassifizieren. Typen von Service Providern sind:
- Typ 1: Interner Service Provider
- Typ 2: Gemeinsam genutzte Service-Einheit (shared Service Unit)
- Typ 3: Externer Service Provider
| Service Provider Typ | Beispiel Hochschule |
|---|---|
| Typ 1: Interner Service Provider |  |
| Typ 2: Gemeinsam genutzte Service-Einheit (shared Service Unit) |  |
| Typ 3: Externer Service Provider |  |
Entscheidung für einen Provider-Typ:
Die Entscheidung eine Dienstleistung / Aktivität intern zu erbringen (Aggregation) oder sie extern zu vergeben (Disaggregation) hängt von der Situation ab. Eine Hilfestellung gibt folgende Tabelle:
| Dienstleistung / Aktivität | Argumente für ... | |
|---|---|---|
| Aggregation: | Disaggregation | |
| Aktivität erfordert Asset mit hohem Spezialisierungsgrad | Assets bleiben ungenutzt, wenn Aktivität nicht mehr ausgeführt wird | |
| Häufigkeit der Ausführung der Aktivität | Aktivität wird selten / sporadisch ausgeführt | |
| Komplexität der Aktivität | Aktivität ist einfach, unterliegt wenig Änderungen, ist stabil | |
| Performance | Es ist schwer eine gute Performance zu definieren | |
| Verknüpfung mit anderen Aktivitäten oder Assets | Aufteilung der Aktivität erhöht die Komplexität und führt zu Koordinationsproblemen | |
Für den Wechsel im Provider-Typ ergeben sich folgende Begründungen:
| Von ... / nach ... | Typ 1 | Typ 2 | Typ 3 |
|---|---|---|---|
| Typ 1 | Funktionale Reorginisation | Disaggregation | Outsourcing |
| Typ 2 | Aggregation | Unternehmens-reorganisation | Outsourcing |
| Typ 3 | Insourcing | Insourcing | Rekonfiguration des Wertschöpfungsnetzes |
Die einzelnen Felder der Tabelle geben an, welcher Umstand den entsprechenden Wechsel im Provider-Typ nahelegt.
IT-Dienstleister (IT-Service Provider): Diese allgemein formulierten Aussagen gelten natürlich auch für spezielle Typen von Dienstleistern, wie z.B. IT-Dienstleister. Die Rolle der Dienstleister hat sich entscheidend gewandelt: Moderne IT-Diensleister sind stark und umfänglich beanspruchte IT-Servicezentren mit strategisch orientiertem IT-Management!